Möteseffektivitet

Möteskultur

Att studera hur möten fungerar i olika organisationer är mycket intressant. Vissa organisationer är mycket noga med att alla mötesdeltagare kommer i tid och är förberedda samt pålästa. I andra organisationer är det lite mer tillåtet att komma försent, inte ha förberett mötet eller att inte ha läst material som gått ut inför mötet. Ibland kan det även vara en alltför stor del av mötestiden som mer handlar om ämnen som inte alls har med mötet att göra.

Normalt är det chefer i organisationen eller ledare för gruppen som skapar kulturen. Det blir ett resultat av ledarens egna beteende samt hur ledaren hanterar medarbetare som utmanar normen. Möteskulturen kan även bero på någon form av informellt ledarskap om den formella ledaren har svårt att hantera gruppen. Ledaren har en mycket stor påverkan på övrigas beteende. Om ledaren ofta kommer försent till möten blir det ett accepterat beteende. Vad ledaren uttrycker i ord har mindre betydelse än själva beteendet.

Att styra möten så att man håller sig till dagordningen samtidig som man har en balans mot att ha ett öppet och tillåtande samtalsklimat kan ibland kräva lite av mötesledaren. Men det är viktigt att diskussioner leder fram till syfte och mål.

Det är också viktigt att i förväg skicka ut en agenda där det tydligt framgår vad mötet behandlar och vilken typ av möte det handlar om. Ibland behöver man har möten av typen brainstorming eller öppna diskussioner och om deltagarna då förväntar sig att de ska på ett beslutsmöte kan det upplevas negativt.

Är det samma grupp som ofta har möten kan det vara bra att komma överens om gemensamma spelregler.

Ansvarsfördelning

Ett av uppdragen jag arbetat med var att öka möteseffektiviteten i en utvecklingsgrupp. I detta fall var mötena redan ganska effektiva med avseende på komma i tid, öppenhet och att vara förberedda. En analys visade att de punkter som hade mer än en ansvarig var överrepresenterade när det gällde att inte vara klara.

Genom att ändra protokollet och tydliggöra vem som var ansvarig samt att enbart ha en ansvarig för varje punkt gjorde att punkterna som inte genomförts mellan mötena minskade. Det gjorde också att mötestiden som gick till att diskutera varför punkter inte var genomförda minskade en hel del.

Mötesdeltagarna hade mycket olika kompetenser  och den ansvarige var alltid den som hade ”rätt kompetens” för att kunna genomföra uppdraget. Ibland hände det att man mellan möten kom fram till att det var lättare att lösa uppdraget eller problemet om man valde en annan lösning. Då togs förslaget upp på nästa möte och krävde den nya lösningen en annan typ av kompetens för att kunna genomföras, flyttades ansvaret till den person som hade rätt kompetens.